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重溫經典:7-Eleven創始人鈴木敏文的零售哲學

“日復一日地重複著公司職員的日常生活,一定會在不知不覺中養成工作上的一些習慣,對我而言,這一習慣就是讀懂世間的變化。”這

重溫經典:7-Eleven創始人鈴木敏文的零售哲學

「日復一日地重複著公司職員的日常生活,一定會在不知不覺中養成工作上的一些習慣,對我而言,這一習慣就是讀懂世間的變化。」這是7-Eleven創始人鈴木敏文在《零售的哲學》一書開頭對自己的描述。作為便利店行業的傳奇人物,鈴木敏文對消費者有深刻的洞察,他將經營管理7-Eleven的心得寫在《零售的哲學》一書中。

如今,中國的零售行業恰似當年7-Eleven成立時的日本,逐漸由大型零售業態主導的市場向中小型零售業態過渡,鈴木敏文的這本《零售的哲學》成為現在中國便利店可以參考的戰略指南。

押注小型零售業態

1956年,大學畢業的鈴木敏文進入東京初版販賣公司的出版科學研究所,負責分析各類書的售賣數量、讀者類型、讀者需求,可以看作收集市場反饋的工作。這個過程中,鈴木敏文掌握了兩個有助於經營的基礎知識:統計學和心理學。這為他日後創立7-Eleven做創新埋下了伏筆。

60年代是日本大型超市繁榮期,經濟快速增長,作為賣方市場的大型超市迎來了最好的時光。鈴木敏文在1963年陰差陽錯進入了伊藤潤華堂。伊藤潤華堂當年是一家初創百貨公司,日後成為日本知名零售品牌。

60年代後期,伊藤潤華堂組織到美國海外研修,鈴木敏文通過這次機會在美國邂逅了7-Eleven,初次見識到便利店業態。當年,7-Eleven由美國南方公司擁有,已經在美國有4000家連鎖店。

到了1971年,鈴木敏文成為伊藤潤華堂的公司董事。當時的商業界並不相信大型零售業態可以和小型零售業態共存共榮,認為小型零售市場會被大型零售門店擠壓。但鈴木敏文覺得:當時中小零售店經營不善的緣故並不在於大型超市的崛起,而是自身的經營方式已經落後於時代,是被顧客所淘汰。

鈴木敏文總結:小型店鋪之所以沒有滿足顧客需求,一方面是因為營業時間短,另一個原因是很少有爆品出現。當物質以及足夠豐富的時候,廉價並不能讓一款產品暢銷,在這種買家型市場,消費者不僅關注價格,也關注品質。

在想通了這個問題後,鈴木敏文在伊藤潤華堂內部提出要做小型零售業態,這個提議最開始被強烈反對。他反覆強調了小型零售業態要走與大型商店差異化的路線,最終才說服了伊藤潤華堂的高層。

1973年4月,伊藤潤華堂得到了美國南方公司的談合作機會,雙方經過一番斡旋,終於達成合作,伊藤潤華堂可以以獨立子公司的形式運營便利店,但是南方公司開出了條件:必須在8年開到1200家店,美國南方公司收取銷售額0.6%的品牌授權費用。

1974年5月15日,日本首家真正意義上的便利店「7-Eleven豐洲店」正式開業。30年後的2003年,7-Eleven在日本的門店突破了1萬家,這足以佐證鈴木敏文當年關於中小零售業態的判斷是正確的。

便利店的創新出路

在《零售的哲學》一書中,鈴木敏文寫到:創建日本7-11的初衷就是實現小型店和大型店的共存共榮,激活既有的小型零售店。而實現這個目標的思路就是由以前的賣方思維轉變為買方思維,在各種服務細節上提升用戶體驗。

具體而言,鈴木敏文帶領7-Eleven做了三個創新。

創新一:小額配送

為了減少庫存積壓,7-Eleven向批發商提出要求:小額進貨,一開始批發商不願意改變,鈴木敏文通過反覆遊說,終於打動了批發商。當時,7-Eleven不光要求小額配送,而且全年無休,甚至在正月發貨,供應商一開始同樣拒絕,最後逐漸有供應商願意,如今小額配送和全年無休已經成為了普遍標準。

創新二:選址密集

鈴木敏文認為開店不可以廣撒網,而應該以面的方式先覆蓋一個區域。這種網狀擴散的方式有幾個好處:1、提升品牌效應,加深認知度,促進銷售。2、提升物流和配送效率;3、廣告和促銷宣傳更見成效。

密集開店的方式不久便得到了驗證,7-Eleven在創業第二年就開到100家店,這是美國南方公司花了15年時間才做到的成績。

創新三:共同配送

所謂的共同配送,是指生產廠家、供應商、711總部三方互相合作,集中原本相對分散的配送路徑,從而形成合理化的物流體系。

在沒有共同配送之前,每天來一家門店配送的車非常多,足有70多輛,各個公司配送各自供應的貨品。這種配送顯然沒有效率,而改革之後,7-Eleven採取同一地區的同類型的廠家產品混合在一起後共同配送,這樣一家門店原來每天70輛配送車縮減到了9輛。

另外,在設立共同配送的過程中,7-Eleven還摸索出了按照產品溫度做管理的方法,分為冷凍型(零下20度:冰淇淋)、微冷型(5度:牛奶、生菜)、恆溫型(罐頭、飲料)、溫暖型(20度,麵包、飯糰)。

重溫經典:7-Eleven創始人鈴木敏文的零售哲學

在這三個主要的改革措施下,7-Eleven跟當時市面上的便利店立刻拉開差距,也讓7-Eleven積累起用戶口碑,吸引了更多商家加盟。

鈴木敏文的大局觀

在管理7-Eleven的40年間,鈴木敏文幾乎每提出一個新想法,都會受到外界的強烈反對。但鈴木敏文看到,很多反對的聲音都是出於商家自己的視角,又或者受到歷史經驗的牽制,並沒有站到消費者的角度。他堅持認為,只要創新是符合消費者的利益,就值得嘗試。

比如,鈴木敏文主導的便利店ATM機(SEVEN BANK)。在推出這項服務之前,7-Eleven第一個跟金融相關的創新是代繳水電煤等公共事業費。

1987年,7-Eleven通過問卷調查等方式,發現消費者每月都要跑到金融機構繳納公共事業費,十分繁瑣,於是首創了代繳公共事業費的服務,得到一致好評。到了90年代後期,7-Eleven同樣以問卷調查的方式了解到,消費者希望在便利店內增設ATM,經過跟銀行機構的反覆交涉,7-Eleven在2001年推出了便利店內部的ATM,再次拓展了便利店的創新邊界。

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另外,鈴木敏文在7-Eleven的戰略制定上考慮到了整個日本社會的宏觀趨勢。他認定,日本整個社會在朝著老齡化、少子化的趨勢發展,家庭成員變得越來越少。因此他堅持讓7-Eleven做量小而質優的產品。

在這個大原則之下,鈴木敏文給7-Eleven的產品研發部門設立了一些具體規則。比如:堅持研發足夠驚艷的產品,不好的東西不上線,如果現有技術達不到,就做技術可以實現時再上線,其炒飯產品就因此曾下架過一段時間。

再比如,鈴木敏文讓研發方向從做家常味道,改為做家中不容易嘗到的味道。因為隨著經濟發展,上班族越來越忙,沒有時間做飯,尤其是某些耗時耗力的菜品,比如湯品的熬制就很費時間,7-Eleven便朝著這一類不容易嘗到的味道研發產品。

1990年,日本7-Eleven跟隨者整個日本經濟的騰飛,到達了前所未有的繁榮時期,在當年收購了原本7-Eleven的品牌擁有方:美國南方公司,將美國7-Eleven設置為子公司。在收購美國7-Eleven後,鈴木敏文把改革也隨之引入,改變了當時美國便利店由總部為門店做採購的慣例,改為由門店自主訂貨,讓門店管理者觀察消費者的購物偏好,更好地調整店內產品搭配,增加零售服務的溫度。

在《零售的哲學》一書出版的2013年,7-Eleven已經在全球16個國家設立了超過5萬家門店,而根據2018年的數據,7-Eleven在17個國家有超過65000家門店。目前,7-Eleven在中國部分區域和美國自主經營,其他國家都是跟美國711簽署特許經營許可合同,可見7-Eleven對中美兩個市場的重視程度。

如今,在中國市場上,便利店雖然有崛起的態勢,但也遇到了各種前所未有的對手,比如新物種瑞幸咖啡,比如各類到家服務平台,這不禁引人瞎想:在中國這片商業熱土,後鈴木敏文時代的7-Eleven能否繼續保持著其對零售行業的大局觀呢?


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