Mate40僅是華為的又一次衝鋒

2020-10-26 12:01:45 3307 views
摘要

隨著華為Mate40的上市發布,台積電搶供的“華為芯”存貨麒麟9000將消耗殆盡。華為常務董事余承東,在發布會上表示,這是華為最艱難的時刻。華為Mate40發布會其實,華為33年的成長,從註冊資金2.1萬的民營小企業,到世界五百強,再到被國家限制、制裁,經歷了很多次艱難時刻。

隨著華為Mate40的上市發布,台積電搶供的「華為芯」存貨麒麟9000將消耗殆盡。華為常務董事余承東,在發布會上表示,這是華為最艱難的時刻。

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

華為Mate40發布會

其實,華為33年的成長,從註冊資金2.1萬的民營小企業,到世界五百強,再到被國家限制、制裁,經歷了很多次艱難時刻。今天就讓我們從華為品牌的成長的角度出發,並探尋任正非如何依靠一次次「衝鋒」,佔領高地,化解華為的艱難時刻。

讀萬卷書系列之《世界極客任正非:華為戰記》,作者李東洋、何靜。

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

華為華為,中華有為

1944年,任正非出生於一個知識分子家庭,爸爸是上學時村裡唯一的大學生,母親也是一名教師。由於時代影響及家中7子的生活壓力,生活貧窮。然而,他還是高效地完成了大學學業,自學完成自動控制、計算機、數字技術、高等數學、英語、日語等學業(為啥自學?因為文化大革命)。

1974年,30歲的任正非成為遼陽化纖建設工地基建工程兵部隊一員。由於技術突出,當上通信兵,調到貴州安順的飛機製造廠,參與軍事訊通系統工程工作。

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

2019年的任正非

1982年,「裁軍百萬」的政令下達,為了家庭和兒女的團聚,最終任正非選擇轉業到妻子所在的深圳南油集團工作。

1987年,43歲的任正非創業,創辦華為技術有限公司。「華為」寓意,中華有為。在今後的33年中,華為確實做到了,也體現出了中華有為。

品牌創立初期衝鋒—農村包圍城市

華為發展之初,我國的通訊市場是「七國八制」的時代。日本的NEC和富士通、美國朗訊、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾和法國阿爾卡特瓜分了中國市場。因掌握核心技術,所以價格昂貴。但因制式不統一,市場一片混亂。

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

七國八制之一,日本NEC

任正非,帶著五十多名年輕員工,避開國內大企業選定的34口和49口交換機,選定BH03型的24口小型程式控制交換機為華為的第一個品牌。靠著艱苦奮鬥的精神,大量資金的投入,24%利息的高利貸,研發成功,第一批生產了三台。

  • 如何推廣的產品?

1.華為承諾:凡購買華為產品,均承諾無條件退貨;

2.每月的10-18日在深圳舉辦用戶培訓班,無論訂貨與否,都可以參加免費技術培訓。月月如此,後續將不再另行通知。

3.農村包圍城市,由於產品的定位較低,瞄準農村市場,避開主力。

依靠誠信經營和優質服務,華為找到了第一個代理商陳康寧,並因此獲得了多個訂單。1990年,陳康寧加入華為,跟隨務實拚命的任正非一起創業,並把四川地區的客戶資源帶到了華為。

創立之初,華為靠的是艱苦奮鬥,技術投入和誠信經營。同時,不斷地尋找、引入人才。任正非跑到中國各大重點院校宣講,找到了郭平。又經過郭平推薦,得到了鄭寶用。這兩個人成為了任正非的左膀右臂。1992年,華為的產值達到了1個億。

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郭平,華為投資控股有限公司副董事長、董事會成員

品牌的成長期的衝鋒—技術服務客戶

任正非認為,小型民用交換機是紅海,要想長遠發展,必須進軍大型局用機的藍海。在技術難度上打個比方,就相當於,從自主產權自行車市場,進軍豪華高檔汽車市場。銷售渠道、推廣能力、競爭劣勢等方面的難度,更可想而知。

JK1000局用機的研發,耗盡了華為的所有資金。就在生死存亡之際,任正非吸引了一位女中豪傑孫亞芳

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

孫亞芳,曾任職華為技術的董事長,直至2018年卸任

1.她帶來200萬資金,其中部分為貸款,加入華為。建議先給幾個月沒開工資的華為員工開工資,穩定局面;

2.工資只開一半,另一半入股公司,員工變成合伙人。讓當時數以千計的華為員工成為了百萬富翁。這也是華為一直延續到現在的「人人都是合伙人」制度。

3.與各地電信局成立合資公司莫貝克,將華為與電信局的買賣關係變成利益共同體。一舉融資3900萬,並建立了穩定的銷售渠道。

產品研發成功後,領先於市場。但是,中國改革開放後的發展速度之快,讓任正非及華為人始料未及。模擬交換機技術將被數字交換機所替代。

此次,雖然華為化險為夷,但得到了深刻的教訓。後續《華為基本法》的商業意義就是要以客戶為中心,探索中國的世界級高技術企業之路。同樣,華為狼性的三個標誌中,第一條敏銳的嗅覺,就是告訴員工,要以客戶為中心。之後的產品、技術研發真正地做到了以客戶為中心,這也是為什麼華為的5G技術領先了世界。

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「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗,確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策

品牌步入成熟期—管理變革

在華為高速發展之時,經歷了派系林立、貪污腐敗成風的管理混亂時期。為了防患於未然,避免企業分崩離析,華為投入巨資】

引進西方(IBM)IT企業的管理之道,進行中國化。依靠著出色的管理,成為了中國的巨頭。其中,與國內企業有著明顯區別的就是人員管理和財務管理。

1.人員管理

「易崗易薪」制,只要你夠牛,就會有高額的回報。同樣,如果你不行,末位淘汰就會讓你離開華為。1995年的「市場部集體辭職」以及2007年的「7000人集體辭職」將這種「自由僱傭制」體現得很徹底。消除沉澱,為新人能人創造更大空間。有人說,這種「更新換代」很殘忍;也有人說,這種「老去新來」很公平。

華為從單一的人事考核,到以結果為目標的績效考核,再到以過程為目標的績效管理。華為成功地探索出IT企業的企業價值觀體系、人力資源管理等體系。從最初的「活下去」,到「走出去」,再到「走上去」,演變成追求一種境界,一種影響力。

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

狼性精神是永恆的文化

這也是支撐華為,在面對國家級限制、制裁時,仍然能夠不懼挑戰,全力以赴改變世界競爭格局的原因所在。1997年開始起草的《華為基本法》深刻地詮釋了華為的「中國化」管理之道。

有了制度、文化就得執行。2013年的市場表彰大會上,任正非給做出突出貢獻的徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飈頒發了「從零起飛獎」,原因是雖然貢獻突出,但是結果不如人意,五人自願放棄年底獎金。這就是華為的實事求是與自我批判文化。

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任正非給徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飈頒獎

在《華為的冬天》中,任正非闡述了高速發展之後,人員的狼性精神有所懈怠,不再想突破自我,而是想回歸家庭。這都是人之常情,但是企業中如果讓這種理解和同情佔據上風,企業的未來必定堪憂。

2.財務管理

華為的財務管理一直很神秘,從紀平執掌CFO時就是如此。在華為從1998年開始,花費5年時間做完了研發和供應鏈的管理諮詢。卻沒有對財務和銷售進行改革轉型。對於國外產品的銷售是否賺錢不得而知,財務無法參與到前期的成本核算和產品定價。對此痛心的任正非,再次僱傭IBM諮詢團隊入駐華為,啟動IFS(集成財務轉型)項目。

變革在任正非的力挺之下,打破了部門的不滿和抵觸,最終得以完成。2011年,1993年加入華為的孟晚舟接任第二任CFO梁華的職位,成為華為第三任CFO。隨後公布了新董事會的所有名單:董事長孫亞芳,副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非,常務董事徐文偉、李傑、丁耘、孟晚舟,董事黎芳、萬飈、張平安、余承東。

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

任正非之女孟晚舟,以及華為首次公布的董事會成員名單

至此,一套集成化的財務體系打造完成。全球統一的會計核算和審計監控體系成為了兩道堅固的堤壩,保障財經管理從容有效地開展。集中式財務管理,打破法人實體的概念,把子公司作為一個部門看待,所有的財務人員都集中管理。

每個數據都要做到多維度運算,為後期多維度報表提供基礎。比如,進行成本核算,地區核算、客戶核算等等,都可以迅速高效地完成。因此,財務管理成為華為逆勢上揚,屢創佳績,堅如磐石的根基。

Mate40僅是華為的又一次衝鋒

華為財務相關的架構、體系

品牌對外擴張的衝鋒—創新與突破

當眾多外資企業進軍中國、眾多企業在中國與之激戰的時候,華為已經開啟了對外擴張,進行反包圍。追逐國家外交的腳步,1997年進入俄羅斯;1998年進入印度;2000年進入中東和非洲;2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家;2002年進入美國……

然而,就是進入美國市場之後,美國眾議院的安全性報告給華為帶來了消極影響。這就是華為海外擴張中,持續至今的「劫點」或者是突破瓶頸的「拐點」。突破了就一馬平川,突破不過去,就要另闢蹊徑。

從最初引來的,思科與華為的「世紀訴訟」,到美國以安全之名的限制,到孟晚舟被加拿大拘禁。如今,卡住華為晶元的生產,從而限制華為發展。

然而,任正非從不拘泥於現有的市場。從小型程式交換機到大型局用機,從通信設備到智能手機,從終端設備到物聯網。要想成為第一,與美國、世界的科技之戰必將爆發。

華為要想贏下海外擴張的戰役,異常艱難。因為任正非在以一個民營企業對抗以美國為首的聯合制裁。華為能做的也是一直在做的,就是瞄準通信這個領域一次又一次地發起衝鋒,直到領先世界,創造未來。

回歸起點,用技術換來市場,用產品換來突破。經過30多年的發展,華為已經擁有了國際化的人才團隊和遍布世界的研發中心,出色的組織、管理架構和堅如磐石的財務基礎。

儘管這些次的衝鋒帶來了「橫屍遍野」,帶來了「血流成河」,但這也許是華為能夠把這次「劫點」變成「拐點」的不變之法。

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